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Stellenmanufaktur Unternehmensdienstleistungen • März 20, 2024

Stärkung der Entgelttransparenz und Entgeltgleichheit

Sowohl die Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts als auch die EU-Entgelttransparenzrichtlinie setzen den Fokus auf das Prinzip der Entgeltgleichheit für Frauen und Männer bei vergleichbarer Arbeit. Diese Initiativen stärken die Rechte von Benachteiligten und könnten das Entgelttransparenzgesetz wirksamer machen, wenn es in nationales Recht umgesetzt wird.

Geringe Wirkung des Entgelttransparenzgesetzes

Das Entgelttransparenzgesetz (EntgTranspG) von 2017 verfolgt gemäß Paragraf 1 das Ziel, die Entgeltgleichheit von Frauen und Männern bei gleichwertiger Arbeit sicherzustellen. Der zweite Evaluationsbericht der Bundesregierung im Juni 2023 zeigt nur geringfügige Verbesserungen in Bezug auf die Wirksamkeit und Anwendung des Gesetzes im Vergleich zum ersten Bericht von 2019. Die Instrumente zur Umsetzung, insbesondere das Recht auf individuelle Auskunft gemäß Paragrafen 10 ff. EntgTranspG, werden nur zögerlich genutzt. Der bereinigte Gender Pay Gap, die Vergütungsdifferenz zwischen Frauen und Männern bei gleicher Qualifikation und Tätigkeit, betrug laut Statistischem Bundesamt am 18. Januar 2024 immer noch sechs Prozent im Jahr 2023, was im Vergleich zum Vorjahr nur geringfügig gesunken ist.


Das Gebot der Entgeltgleichheit ist in jüngerer Zeit einerseits mit dem Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) vom 16.02.2023 (8 AZR 450/21) stärker in den Fokus gerückt. Mit ihrem Urteil haben die Bundesrichter der Argumentation der Arbeitgeberin, der männliche Kollege dürfe ein höheres Grundentgelt als seine Kollegin erhalten, weil er besser verhandelt habe, eine Absage erteilt. Andererseits wird mit der am 6. Januar 2023 in Kraft getretenen Richtlinie (EU) 2023/970 des Europäischen Parlaments und Rates zur Stärkung der Anwendung des Grundsatzes des gleichen Entgelts für Männer und Frauen bei gleicher oder gleichwertiger Arbeit durch Entgelttransparenz und Durchsetzungsmechanismen vom 10. Mai 2023 (EU-Entgelttransparenzrichtlinie – EntgTranspRL) der Blick auf die Entgelttransparenz und die Durchsetzung gleichen Entgelts für Frauen und Männer gerichtet. Die Mitgliedstaaten müssen die Richtlinie bis spätestens 7. Juni 2026 in nationales Recht transformieren. Die bis dahin verbleibende Zeit sollte jedoch nicht nur durch den Bundesgesetzgeber genutzt werden. Auch die Arbeitgeber der Privatwirtschaft sowie der öffentlichen Hand sollten sich zeitnah mit den zu erwartenden Änderungen des Entgelttransparenzgesetzes vertraut machen. Insbesondere dort, wo Entgelte bisher ohne objektive, zulässige und nachvollziehbare Unterscheidungskriterien frei verhandelt wurden, besteht erheblicher Überprüfungs- und Handlungsbedarf. Aber auch dort, wo Vergütungsordnungen, zum Beispiel tarifvertragliche oder durch Betriebsvereinbarung geregelte, zur Anwendung kommen, sollten diese unter Berücksichtigung der zu erwartenden nationalen Regelungen in den Blick genommen werden.


Diskriminierungsfreie Gestaltung von Entgeltsystemen

Nach aktueller Rechtslage müssen Entgeltsysteme und -bestandteile gemäß Paragraf 4 Absatz 4 Satz 1 EntgTranspG so ausgestaltet sein, dass eine Benachteiligung wegen des Geschlechts ausgeschlossen ist. Paragraf 4 Absatz 4 Satz 2 des EntgTranspG nennt beispielhaft Ausgestaltungsmerkmale, die ein Entgeltsystem erfüllen muss, um diskriminierungsfrei zu sein. Hierzu gehören die objektive Berücksichtigung der Art der zu verrichtenden Tätigkeit, gemeinsame Kriterien für weibliche und männliche Beschäftigte, eine diskriminierungsfreie Gewichtung der einzelnen Differenzierungskriterien und eine insgesamte Durchschaubarkeit.


Neutrale Kriterien für eine konkrete Vergütungsdifferenzierung bei gleichen oder gleichwertigen Tätigkeiten können unter Heranziehung des Paragrafen 3 Absatz 3 Satz 2 EntgTranspG insbesondere arbeitsmarkt-, leistungs- und arbeitsergebnisbezogene sein. Den Urteilen des BAG vom 21. Januar 2021 (8 AZR 488/19) und vom 16. Februar 2023 (8 AZR 450/21) zufolge kann auch das Dienstalter, mit dem die Dauer der Berufserfahrung honoriert werde, in einem begrenzten Umfang ein Kriterium für eine höhere Vergütung darstellen. Erforderlich ist aber, dass die mit dem Dienstalter einhergehende Berufserfahrung den Arbeitnehmer tatsächlich dazu befähigt, seine Arbeit auf dem konkreten Arbeitsplatz besser zu verrichten, wie das BAG-Urteil vom 21. Januar 2021 verdeutlicht (8 AZR 488/19). Auch bei einer unterschiedlichen Ausbildung oder Qualifikation als zulässiges Differenzierungskriterium müssen laut EuGH-Urteil vom 17. Oktober 1989 (C-109/88) diese Kriterien für die dem Arbeitnehmer übertragene spezifische Aufgabe von Bedeutung sein.


Nach der Neuregelung in Artikel 4 Absatz 4 Satz 1 EntgTranspRL müssen Entgeltstrukturen so beschaffen sein, dass anhand objektiver, geschlechtsneutraler und mit den Arbeitnehmervertretern vereinbarter Kriterien beurteilt werden kann, ob sich die Arbeitnehmer im Hinblick auf den Wert der Arbeit in einer vergleichbaren Situation befinden. Als Kriterien werden in Artikel 4 Absatz 4 Satz 3 EntgTranspRL beispielhaft Kompetenzen, Belastungen, Verantwortung und Arbeitsbedingungen genannt; keines der Kriterien darf unmittelbar oder mittelbar mit dem Geschlecht der Arbeitnehmer in Zusammenhang stehen.


Transparenzinstrumente der EU-Richtlinie

Der Aufwand für Unternehmen im Hinblick auf die Entgelttransparenz wird künftig bereits in der Bewerbungsphase beginnen. Neu ist das Recht, das Artikel 5 EntgTranspRL Stellenbewerbern gibt, vom künftigen Arbeitgeber Informationen über das auf objektiven, geschlechtsneutralen Kriterien beruhende Einstiegsentgelt für die betreffende Stelle oder dessen Spanne und eventuell auch über die einschlägigen Bestimmungen des Tarifvertrags, den der Arbeitgeber in Bezug auf die Stelle anwendet, zu erhalten.


Die Informationen sind dem Bewerber in einer Weise bereitzustellen, die gewährleistet, dass er fundierte und transparente Verhandlungen über das Entgelt führen kann, zum Beispiel in einer veröffentlichten Stellenausschreibung, dem Vorstellungsgespräch oder auf andere Weise. Ob der Verweis auf einen konkreten Tarifvertrag oder Entgelttarifvertrag ausreicht, dürfte vom Einzelfall abhängen. Wenn der Verweis mit den weiteren Informationen, die dem Bewerber mitgeteilt werden, zum Informationsstand führt, den Artikel 5 EntgTranspRL bei Stellenbewerbern mit der ausdrücklichen Zielsetzung der Norm erreichen will, spricht dies für eine ausreichende Information. Muss der Bewerber allerdings selbst umfangreiche Recherchen vornehmen, weil der Tarifvertrag für ihn nicht leicht zugänglich ist, und Erwägungen zur Eingruppierung anstellen, ist es zweifelhaft, ob der bloße Hinweis auf ein tarifliches Regelwerk genügt. Die Informationen müssen angesichts der Zielrichtung, fundierte und transparente Verhandlungen führen zu können, vor Vertragsschluss vorliegen. Die Pflicht, Stellenbewerber zu informieren, gilt für alle Arbeitgeber, unabhängig von der Anzahl der beschäftigten Arbeitnehmer.


Im laufenden Arbeitsverhältnis verpflichtet Artikel 6 EntgTranspRL Arbeitgeber, ihren Arbeitnehmern Informationen in leicht zugänglicher Weise darüber zur Verfügung zu stellen, welche Kriterien für die Festlegung ihres Entgelts, ihrer Entgelthöhen und ihrer Entgeltentwicklung verwendet werden. Diese Kriterien müssen objektiv und geschlechtsneutral sein. Auch diese Pflicht, die über den Umfang der geltenden Auskunftsverpflichtung nach Paragraf 11 Absatz 2 Satz 1 EntgTranspG hinausgeht, weil dem Wortlaut nach über alle Kriterien zu informieren ist und nicht nur über die Kriterien und das Verfahren der Entgeltfindung bezüglich des eigenen individuellen Entgelts, gilt grundsätzlich für alle Arbeitgeber, ohne dass es auf die Anzahl der Beschäftigten ankommt. Mitgliedstaaten können allerdings Arbeitgeber mit weniger als 50 Arbeitnehmern von der Verpflichtung im Zusammenhang mit der Entgeltentwicklung nach Artikel 6 Absatz 1 EntgTranspRL ausnehmen; ob der Bundesgesetzgeber dies tun wird, ist offen.


Neben diesem Informationsrecht gibt Artikel 7 EntgTranspRL den Arbeitnehmern einen Anspruch an die Hand, Auskünfte über ihre individuelle Entgelthöhe und über die durchschnittlichen Entgelthöhen in schriftlicher Form zu erhalten, die nach Geschlecht und für die Gruppen von Arbeitnehmern, die gleiche Arbeit wie sie oder gleichwertige Arbeit verrichten, aufgeschlüsselt sein müssen. Auch dieses Auskunftsrecht ist mit Blick auf die Auskünfte zu den durchschnittlichen Entgelthöhen, sowie denen des eigenen als auch des anderen Geschlechts weiter gefasst als die bisherige Auskunftsverpflichtung nach Paragraf 11 EntgTranspG. Weiter sind ungeachtet der Größe der Vergleichsgruppe alle vergleichbaren Arbeitnehmer einzubeziehen. Der Richtlinie nach haben alle Arbeitnehmer diesen Auskunftsanspruch gegen ihren Arbeitgeber, ohne dass es auf die Anzahl der beim Arbeitgeber beschäftigten Arbeitnehmer ankommt. Eine Privilegierung für tarifgebundene oder tarifanwendende Arbeitgeber ist ebenfalls nicht vorgesehen.


Schließlich ist auf die Berichtspflicht gemäß Artikel 9 EntgTranspRL sowie die damit in Zusammenhang stehende Pflicht zur gemeinsamen Entgeltbewertung nach Artikel 10 Absatz 1 EntgTranspRL hinzuweisen. Die gemeinsame Entgeltbewertung müssen Arbeitgeber mit ihren Arbeitnehmervertretern vornehmen, wenn


  1. sich aus der Berichterstattung über das Entgelt ein Unterschied bei der durchschnittlichen Entgelthöhe für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Höhe von mindestens 5 Prozent in einer Gruppe von Arbeitnehmern ergibt.
  2. der Arbeitgeber einen solchen Unterschied bei der durchschnittlichen Entgelthöhe nicht auf der Grundlage objektiver, geschlechtsneutraler Kriterien gerechtfertigt hat.
  3. der Arbeitgeber einen solchen ungerechtfertigten Unterschied bei der durchschnittlichen Entgelthöhe innerhalb von 6 Monaten nach dem Tag der Berichterstattung über das Entgelt nicht korrigiert hat.


Die Voraussetzungen müssen kumulativ vorliegen.


Instrumente zur Rechtsdurchsetzung

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie sieht neben einer Verschärfung der Auskunfts- und Informationspflichten als Transparenzinstrumente Regelungen vor, die der Rechtsdurchsetzung des Entgeltgleichheitsgebots zwischen Frauen und Männern dienen. Hierzu gehören insbesondere der in Artikel 16 EntgTranspRL geregelte Anspruch auf Schadensersatz sowie die im Hinblick auf die Durchsetzung nicht nur von Schadensersatz- und Entschädigungsansprüchen, sondern auch von Vergütungsdifferenzen infolge einer Geschlechterdiskriminierung gerichtete Regelung zur Verlagerung der Beweislast gemäß Artikel 18 EntgTranspRL. Paragraf 22 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) enthält bereits nach aktueller Rechtslage eine Beweislastregelung, nach der der Arbeitgeber darlegen und im Bestreitensfall beweisen muss, dass keine ungerechtfertigte Benachteiligung vorliegt, wenn der benachteiligte Arbeitnehmer Indizien beweist, die eine Diskriminierung vermuten lassen. Das BAG wendet in seinem oben genannten Urteil vom 21. Januar 2021 den Paragrafen 22 AGG über Paragraf 2 Absatz 2 Satz 1 EntgTranspG bei Entgeltsgleichheitsklagen an.


Zu guter Letzt ist noch auf Artikel 23 Absatz 2 EntgTranspRL hinzuweisen, der als Sanktion bei Verstößen gegen das Gebot der Entgeltgleichheit Geldbußen vorsieht, die auf dem Bruttojahresumsatz oder der Gesamtentgeltsumme des Arbeitgebers beruhen könnten. Derzeit gibt es keine vergleichbare Sanktion im Entgelttransparenzgesetz, sodass diese Sanktionierung eine erhebliche Verschärfung der Rechtslage bei Verstößen darstellt.


Fazit

Arbeitgebern ist dringend zu raten, sich mit der eigenen Vergütungspraxis im Lichte der jüngeren Rechtsprechung des BAG, aber vor allem auch mit Blick auf die in der Entgelttransparenzrichtlinie enthaltenen Regelungen auseinanderzusetzen. Wenngleich noch nicht im Einzelnen klar ist, wie der deutsche Gesetzgeber diese Richtlinie umsetzen, von welchen Erleichterungen er Gebrauch machen und welche Verschärfungen er möglicherweise regeln wird, lassen sich doch Mindestvorgaben für die Gestaltung von Entgeltsystemen sowie den transparenten Umgang hiermit prognostizieren.


Wie zu vernehmen ist, beabsichtigt das zuständige Bundesministerium für Familien, Senioren, Frauen und Jugend, bereits im zweiten Quartal 2024 einen Referentenentwurf vorzulegen, der in ein Gesetzgebungsverfahren münden soll, das bis Ende der laufenden Legislaturperiode abgeschlossen sein soll. In diesem Fall ist mit einer umfangreichen Überarbeitung oder gar Neufassung des Entgelttransparenzgesetzes im Spätsommer 2025 zu rechnen. Ob es – zumal längere – Übergangsfristen geben wird, ist offen und eher zweifelhaft.

Bei der Entgeltgestaltung ist zu beachten, dass bei Fragen der betrieblichen Lohngestaltung, insbesondere auch bei der Aufstellung von Entlohnungsgrundsätzen, ein erzwingbares Mitbestimmungsrecht eines vorhandenen Betriebsrats nach Paragraf 87 Absatz 1 Nr. 10 BetrVG besteht. Die Mitbestimmung beschränkt sich auf Entlohnungsgrundsätze und umfasst nicht die Vergütungshöhe selbst. Mitzubestimmen hat der Betriebsrat bei den prozentualen Verhältnissen der verschiedenen Entgeltgruppen untereinander; die Vergütungshöhe selbst bestimmt allein der Arbeitgeber. Häufig stimmen sich die Betriebsparteien in der Praxis aber auch über die wechselseitigen Vorstellungen zur Entgelthöhe und deren Entwicklung ab. Besteht ein Betriebsrat, der zu beteiligen ist, sollte dies bei der zeitlichen Planung berücksichtigt werden, insbesondere auch mit Blick auf ein etwaiges Einigungsstellenverfahren, das notwendig wird, wenn Arbeitgeber und Betriebsrat keine Einigung über die erzwingbaren Regelungsgegenstände erzielen.


Nach alledem empfiehlt es sich nicht, das Thema „Entgeltgleichheit und Entgelttransparenz“ aufzuschieben. Im Gegenteil: Es besteht Handlungsbedarf – jetzt!

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Heutzutage wählen nicht mehr die Unternehmen aus, welche Top-Talente sie für sich arbeiten lassen. Es sind die Arbeitnehmer, die eigenständig bestimmen, welchen Firmen sie ihre Zeit und Skills zur Verfügung stellen. In der Vergangenheit ist unter Arbeitgebern daher ein regelrechter Kampf um neue Talente entfacht, um trotz Fachkräftemangel qualifizierte Mitarbeiter einzustellen. Dabei ist besonders der Begriff des Employer Brandings in den Vordergrund gerückt. Denn inzwischen reichen Mitarbeiter Benefits allein nicht mehr aus, damit sich Talente für einen Arbeitgeber entscheiden. Unternehmen müssen durch die eigene Marke frühzeitig als attraktiver und angenehmer Arbeitgeber positiv von den Wettbewerbern hervorstechen, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. Wie Sie Employer Branding für Ihr Unternehmen umsetzen und im War for Talents davon nachhaltig profitieren, erfahren Sie in diesem Artikel. Employer Branding Definition: Was ist Employer Branding? Employer Branding (zu Deutsch: Arbeitgeber-Branding oder Arbeitgebermarkenbildung) bezeichnet die Umsetzung von Maßnahmen eines Unternehmens zum Aufbau und der Pflege einer eigenen Marke ‒ wodurch Employer Branding die Corporate Communication beeinflusst. Durch diese Employer Brand entsteht ein Vorteil gegenüber den Wettbewerbern am Arbeitsmarkt, indem Ihre Attraktivität bei potenziellen Bewerbern steigt. Employer-Branding-Strategien planen und verwirklichen vor allem die HR- und Marketing-Abteilungen eines Unternehmens. Dabei sind die Branding-Maßnahmen vergleichbar mit anderen Marketingmaßnahmen zur Gewinnung von Kunden, Partnern oder ähnliches. Mitarbeiterfestigung durch eine solide Employer-Branding-Strategie Das Employer Branding hat seine Bedeutung nicht nur in der Aufwertung der Außenwahrnehmung als Arbeitgeber. Auch bereits fest im Unternehmen angestellte Mitarbeiter spielen beim Schaffen einer Arbeitgebermarke eine große Rolle. Durch eine lange Betriebszugehörigkeit entwickeln sich die Arbeitnehmer selbst zu Markenbotschaftern des Unternehmens. Wenn bestehende Mitarbeiter gegenüber potenziellen Bewerbern Employer Branding betreiben, spricht man auch von Mitarbeiter-Branding. Gerade bekannte Unternehmen verfügen häufig über ein sehr starkes Employer Branding. Die Vorteile der Zugehörigkeit zum Unternehmen verbreiten diese Firmen mitunter in speziellen Employer-Branding-Kampagnen. Diese werden je nachdem plattformübergreifend oder für einen spezifischen Kanal erstellt. Die typischen Kanäle zum Teilen des eigenen Employer Brandings sind zum Beispiel Websites, Newsletter, Social-Media-Kanäle, Blogs, aber auch Stellenausschreibungen oder Karriereseiten. Im Idealfall erschafft ein Unternehmen damit eine Employer Brand, die so stark ist, dass sich Interessenten sogar per Initiativbewerbung bewerben.
alleinerziehende Väter und Beruf
von Stellenmanufaktur Unternehmensdienstleistungen 12 März, 2024
Männer werden Väter: Ist das reine Privatsache? Nein, denn für sie ändert sich vieles, nicht nur in der Familie, sondern vor allem im Hinblick auf ihre beruflichen Wünsche und Prioritäten. Neben dem beruflichen Erfolg zählt auf einmal eine gelingende Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Und das gilt nicht nur im ersten Lebensjahr des Kindes oder während der klassischen zwei Monate Elternzeit. Immer mehr Väter bekennen sich öffentlich zum Vatersein und fordern mehr Vereinbarkeit. In Zeiten des Fachkräftemangels ist eine väterUNfreundliche Personalpolitik ein ernst zu nehmender Risikofaktor, wie die Prognos-Studie „Wie familienfreundlich ist die deutsche Wirtschaft?“ im Auftrag des Bundesministeriums für Familie, Senioren, Frauen und Jugend aus dem Jahr 2022 belegt. Deutlich wird das durch die Bereitschaft der Väter ihre Arbeitsstelle zu wechseln: rund 450.000 Väter in Deutschland haben schon einmal den Arbeitgeber zugunsten einer besseren Vereinbarkeit gewechselt. Und mehr als 1,7 Millionen Väter denken darüber häufig oder zumindest manchmal nach. Zur Reduzierung dieses Risikos empfiehlt es sich, dass Unternehmen ihre Personalpolitik stärker auf die Erwartungen und Wünsche von Vätern ausrichten. Dabei gilt aber ein „Gewusst wie!“. Wenn Unternehmen wissen, wie sie Väter unterstützen können und dies umsetzen, werden aus den Vätern (noch) loyalere Mitarbeitende. Die schon vielfach gelebte allgemeine Familienfreundlichkeit im Unternehmen ist zwar eine gute Grundlage, ist aber für die Väter nicht ausreichend: Gefragt nach einer allgemeinen Selbsteinschätzung bewerten sich Unternehmen überwiegend (63 Prozent) als sehr väterfreundlich. Weitere 31 Prozent stufen sich teilweise väterfreundlich ein. Die Einschätzung der Väter weicht davon ab: Sie bewerten ihre Unternehmen deutlich seltener sehr väterfreundlich (38 Prozent), dafür häufiger teilweise väterfreundlich (45 Prozent). 14 Prozent der Väter finden ihr Unternehmen wenig und drei Prozent überhaupt nicht väterfreundlich. Dabei ist, wie oft im Leben, der erste Eindruck entscheidend. Übertragen auf die Familiensituation: Insbesondere die ersten Lebensjahre des Kindes geben den Ausschlag dafür, inwiefern ein Vater die väter(un)freundliche Unternehmenskultur erlebt. Familienfreundlichkeit ist nicht gleich Väterfreundlichkeit Während das Mutterwerden zwangsläufig sichtbar wird, erfahren Personalverantwortliche von werdenden Vätern oft erst viel später. Zum Beispiel wenn ein Sonderurlaub im Kontext der Geburt beantragt wird oder wenn es um den Zeitraum für die Elternzeit geht. Ohne eine vorbereitende Kommunikation fehlt Vätern oft das Wissen um das Vorhandensein, die Voraussetzungen und die Vorgehensweise bei der Beantragung von Elternzeit oder weiteren darüberhinausgehenden betrieblichen Angeboten. Väter haben häufiger Hemmungen, familienfreundliche Angebote des Unternehmens in Anspruch zu nehmen, da sie negative Konsequenzen befürchten. Sie haben das Gefühl, Teilzeit oder Elternzeit seien bei ihnen weniger akzeptiert als bei Müttern. Schnell wird mal lanciert, dass „Mann“ mit einem Wunsch, temporär beruflich kürzer zu treten, aus dem Rennen um die Karriere ausgeschieden ist. Väter wollen Zeit für Familie Auch wenn es Männern schwerer fällt, ihre Wünsche zum Thema Vereinbarkeit offen zu äußern, besteht branchenübergreifend ein hoher Bedarf: Laut Prognos-Studie ist weniger als die Hälfte der Väter (44 Prozent) zufrieden mit ihrer Arbeitszeit. 40 Prozent würden gerne ihr vertragliches Arbeitspensum reduzieren, 46 Prozent möchten weniger Überstunden machen. Und jeder dritte Vater würde gerne sowohl Überstunden als auch die Arbeitszeit reduzieren. Noch wichtiger ist aber die Flexibilität: knapp drei von vier Vätern (74 Prozent) legen Wert auf Flexibilität bei der Arbeitszeit und fast die Hälfte wünscht sich dies auch für den Arbeitsort. Bei jüngeren Vätern unter 45 Jahren sind die Werte sogar jeweils noch höher. Was ist also zu tun? Väterfreundliche Arbeitszeitmodelle entsprechen nicht unbedingt der weit verbreiteten Teilzeitpraxis von Müttern. Statt der Teilzeit am Vormittag wünschen sich viele Väter flexible Arbeitszeiten, die vollzeitnah sind. Oft reicht es schon, wenn Überstunden kein Dauerzustand sind und der Feierabend planbar ist, so dass Väter beispielsweise Kinder verlässlich von der Kita abholen können. Auch würden viele Väter gerne die Elternzeit mit ihrer Partnerin partnerschaftlich aufteilen, sodass beide bis zu 80 Prozent einer Vollzeitstelle arbeiten können. So bleiben beide Elternteile beruflich am Ball und können sich trotzdem der Familie widmen. Dieses Modell wird mit dem „ElterngeldPlus“ mit Partnerschaftsbonus auch finanziell besonders unterstützt. Zu den flexiblen Arbeitszeitmodellen, die den Vorstellungen der Väter entsprechen, gehört beispielsweise auch eine andere Verteilung der Wochenarbeitszeit. Das ist auch für getrennt erziehende Väter im Wochenend- oder Wechselbetreuungsmodell hilfreich. Solche Arbeitszeitmodelle sind zum Beispiel eine Berufstätigkeit von Montagnachmittag bis Freitagmorgen oder eine Vollzeit- und eine Teilzeitwoche im Wechsel. Überall dort, wo es möglich ist, kann auch das Homeoffice Vätern ermöglichen, mehr Zeit der Familie zu widmen, da unter anderem Wegezeiten wegfallen. Auch hier ist es wieder die tägliche Flexibilität, die Vätern hilft: Zum Beispiel einen Tag mittags gehen zu können, die Kinder abzuholen und danach am heimischen Rechner die Arbeit fortzusetzen. Der Schlüssel ist die Unternehmenskultur Zentral für eine väterfreundliche Unternehmenskultur sind gute Beispiele und Vorbilder auf allen Ebenen, besonders auf der Führungsebene. Wenn also auch der Chef mal früher geht, weil er die Kinder abholt, sollte dies offen kommuniziert werden. Auf den Prüfstand sollten Entwicklungs- und Karrieremodelle. Eine „Präsenzkultur“ ist hinderlich für die Karrierechancen. Wenn bei Terminabsprachen und der Frage nach der Notwendigkeit von Dienstreisen auch auf Männer mit familiären Verpflichtungen Rücksicht genommen wird, nimmt es Vätern das schlechte Gewissen. Genau wie der Kulturwandel ist die Mitarbeiterbindung eine langfristige Aufgabe, die stete Aufmerksamkeit erfordert. Deshalb sollte Väterfreundlichkeit über die Elternzeit und die erste Lebensphase der Kinder hinaus gelebt werden. Väter wollen Verantwortung für ihre Kinder im Schulkind- oder Jugendalter übernehmen – auch und gerade, wenn sie möglicherweise keine Elternzeit nehmen konnten oder wollten. Väter tun sich oft schwer, solche Wünsche von sich aus zu formulieren. Die Hürde wird schneller überwunden, wenn das Unternehmen ganz offensiv Kommunikationsangebote zum Thema Vereinbarkeit von Familie und Beruf macht. Deshalb sollten in Personalgesprächen regelmäßig die Bedürfnisse zur Unterstützung familiärer Verantwortung auch bei Männern thematisiert werden – mancher Vater „outet“ sich eben erst später. Gut geeignet sind auch Workshops oder Mitarbeiterbefragungen, mit denen die Bedürfnisse zur Unterstützung Ihrer männlichen Beschäftigten transparent werden. Helfen kann auch eine konkret benannte Ansprechperson für Väteranliegen. Sprechen Väter ihre Wünsche nicht an, kann dies in Unzufriedenheit münden und im schlimmsten Fall zu einem Wechsel des Arbeitgebers führen. Wichtig ist daher vor allem eine offene Haltung und die entsprechende Kommunikation, im Sinne von: „Väter, die sich Zeit für ihre Kinder nehmen wollen, sind bei uns willkommen und werden unterstützt“. Sensibilisieren Sie Führungskräfte im persönlichen Gespräch oder im Rahmen von Seminaren, damit sie Vereinbarkeitsangebote selbst in Anspruch nehmen und dafür werben. Machen Sie Ihre Angebote bekannt. Und signalisieren Sie, dass die Annahme von Angeboten durch Väter erwünscht ist. Ermutigen Sie Väter, Freistellungs- und Unterstützungsmöglichkeiten bei der Erkrankung des Kindes oder bei Betreuungsproblemen in Anspruch zu nehmen. Wenn es um SEO geht, gibt es kein
E-Recruiting und Affiliate-Recruiting
von Stellenmanufaktur Unternehmensdienstleistungen 12 März, 2024
Erfahren Sie, wie Affiliate Marketing eine effektive Methode sein kann, um qualifizierte Mitarbeiter für Ihr Unternehmen zu gewinnen und einzustellen. Was ist Affiliate Marketing? Affiliate Marketing ist eine Form des Online-Marketings, bei der Unternehmen mit sogenannten Affiliates zusammenarbeiten, um ihre Produkte oder Dienstleistungen zu bewerben und zu verkaufen. Affiliates sind Personen oder Unternehmen, die im Auftrag des Unternehmens Kunden anwerben und dafür eine Provision erhalten. Dieses Konzept kann auch in der Personal Rekrutierung angewendet werden, um qualifizierte Bewerber für offene Stellen zu gewinnen. Eine der Hauptmethoden des Affiliate Marketings ist das Platzieren von Affiliate-Links auf Websites, Blogs oder Social-Media-Plattformen. Wenn ein potenzieller Bewerber auf einen solchen Link klickt und sich erfolgreich bei Ihrem Unternehmen bewirbt oder eingestellt wird, erhält der Affiliate eine vorher vereinbarte Provision. Affiliate Marketing bietet Unternehmen die Möglichkeit, ihre Reichweite zu erweitern und potenzielle Bewerber zu erreichen, die sie sonst vielleicht nicht erreichen würden. Es kann auch dazu beitragen, die Kosten für die Personalrekrutierung zu senken, da Unternehmen nur für erfolgreiche Vermittlungen zahlen müssen. Die Vorteile von Affiliate Marketing in der Personal Rekrutierung Affiliate Marketing in der Personal Rekrutierung bietet verschiedene Vorteile. Erstens ermöglicht es Unternehmen, von der Reichweite und dem Einfluss der Affiliates zu profitieren. Affiliates können über ihre eigenen Netzwerke potenzielle Bewerber erreichen und diese für Ihr Unternehmen gewinnen. Zweitens ist Affiliate Marketing in der Personal Rekrutierung oft kostengünstiger als traditionelle Rekrutierungsmethoden wie Anzeigen in Zeitungen oder auf Jobportalen. Unternehmen zahlen nur eine Provision, wenn ein Affiliate erfolgreich einen Bewerber vermittelt hat, was die Kosten im Vergleich zu festen Gebühren reduziert. Darüber hinaus kann Affiliate Marketing in der Personal Rekrutierung auch die Effizienz steigern. Indem Unternehmen mit Affiliates zusammenarbeiten, die bereits eine Verbindung zu potenziellen Bewerbern haben, können sie qualifizierte Kandidaten schneller identifizieren und einstellen. Ein weiterer Vorteil von Affiliate Marketing in der Personal Rekrutierung ist die Möglichkeit, das Image und den Ruf Ihres Unternehmens zu stärken. Wenn Ihre Affiliates Ihre Stellenangebote bewerben und erfolgreich Bewerber vermitteln, kann dies Ihr Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber positionieren und das Vertrauen potenzieller Bewerber stärken. Wie funktioniert Affiliate Marketing in der Personal Rekrutierung? Um Affiliate Marketing in der Personal Rekrutierung zu nutzen, müssen Unternehmen zunächst Affiliates finden, die bereit sind, ihre Stellenangebote zu bewerben. Dies kann durch die Suche nach relevanten Websites, Blogs oder Influencern in der Branche erfolgen. Unternehmen können auch spezialisierte Affiliate-Netzwerke nutzen, um Affiliates zu finden, die an der Vermittlung von Bewerbern interessiert sind. Sobald Affiliates gefunden wurden, können Unternehmen ihnen spezielle Links oder Werbemittel zur Verfügung stellen, die auf ihre Stellenangebote verweisen. Diese Links enthalten oft einen eindeutigen Tracking-Code, der es dem Unternehmen ermöglicht, die Vermittlungen und den Erfolg der Affiliates zu verfolgen. Wenn potenzielle Bewerber auf diese Links klicken und sich erfolgreich bei Ihrem Unternehmen bewerben oder eingestellt werden, erhalten die Affiliates eine vorher vereinbarte Provision. Diese Provision kann entweder eine feste Geldsumme oder ein Prozentsatz des Gehalts des Bewerbers sein. Es ist wichtig, klare Vereinbarungen und Richtlinien mit den Affiliates zu treffen, um Missverständnisse zu vermeiden und sicherzustellen, dass die Zusammenarbeit reibungslos verläuft. Unternehmen sollten auch regelmäßig die Leistung der Affiliates überwachen und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen, um die Effektivität des Affiliate Marketings in der Personal Rekrutierung zu optimieren. Die wichtigsten Schritte zur Implementierung von Affiliate Marketing in der Personal Rekrutierung Um Affiliate Marketing in der Personal Rekrutierung erfolgreich umzusetzen, sollten Unternehmen die folgenden Schritte beachten: - Identifizieren Sie Ihre Zielgruppe: Bestimmen Sie, welche Art von Bewerbern Sie ansprechen möchten und welche Websites, Blogs oder Influencer Ihre Zielgruppe erreichen. - Finden Sie passende Affiliates: Suchen Sie nach Affiliates, die Ihre Zielgruppe erreichen und interessiert sind, Ihre Stellenangebote zu bewerben. Nutzen Sie dabei sowohl spezialisierte Affiliate-Netzwerke als auch direkte Recherchen. - Erstellen Sie spezielle Links und Werbemittel: Stellen Sie den Affiliates eindeutige Links oder Werbemittel zur Verfügung, die auf Ihre Stellenangebote verweisen. Diese sollten attraktiv und überzeugend gestaltet sein, um potenzielle Bewerber anzusprechen. - Überwachen Sie die Leistung der Affiliates: Behalten Sie regelmäßig die Leistung der Affiliates im Auge und analysieren Sie, welche Kanäle und Angebote am erfolgreichsten sind. Basierend auf diesen Erkenntnissen können Sie Ihre Strategie optimieren und gegebenenfalls Anpassungen vornehmen. - Pflegen Sie die Beziehung zu den Affiliates: Kommunizieren Sie regelmäßig mit den Affiliates, um sicherzustellen, dass sie motiviert und engagiert bleiben. Geben Sie ihnen Feedback und belohnen Sie gute Leistungen, um die Zusammenarbeit langfristig erfolgreich zu gestalten. Erfolgsbeispiele für Affiliate Marketing in der Personal Rekrutierung Es gibt bereits einige Unternehmen, die erfolgreich Affiliate Marketing in der Personal Rekrutierung einsetzen. Ein Beispiel ist das Unternehmen XYZ, das im IT-Bereich tätig ist und qualifizierte Softwareentwickler sucht. XYZ arbeitet mit verschiedenen IT-Blogs und Influencern zusammen, die eine große Anhängerschaft in der Entwickler-Community haben. Indem XYZ diesen Affiliates spezielle Links und Werbemittel zur Verfügung stellt, konnten sie qualifizierte Bewerber gewinnen, die sie sonst vielleicht nicht erreicht hätten. Durch die gezielte Ansprache der Zielgruppe und die Nutzung des Netzwerks der Affiliates konnte XYZ ihre offenen Stellen effektiv besetzen und qualifizierte Mitarbeiter einstellen. Ein weiteres Beispiel ist das Unternehmen ABC, das im Bereich Marketing tätig ist. ABC arbeitet mit verschiedenen Marketing-Blogs und Influencern zusammen, um Bewerber für ihre Marketingpositionen zu gewinnen. Durch die gezielte Ansprache der Zielgruppe konnte ABC qualifizierte Kandidaten finden und einstellen, die bereits ein Interesse an Marketingthemen hatten. Diese Erfolgsbeispiele zeigen, dass Affiliate Marketing in der Personal Rekrutierung eine effektive Methode sein kann, um qualifizierte Mitarbeiter für Ihr Unternehmen zu gewinnen und einzustellen. Durch die Zusammenarbeit mit relevanten Affiliates können Unternehmen ihre Reichweite erweitern und potenzielle Bewerber erreichen, die sie sonst vielleicht nicht erreicht hätten.
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